Une approche à plusieurs volets pour contrer la pénurie de main-d’œuvre

«Le recrutement nous pose un problème énorme et constant», affirme Nicholas, qui est cochef de la direction aux côtés de son frère Jean-François. «C’est un frein à notre croissance.»

L’entreprise refuse de 5 % à 8 % des ventes parce qu’elle n’a tout simplement pas les membres du personnel dont elle a besoin pour faire le travail.

La pénurie de main-d’œuvre s’accentue

La pénurie de main-d’œuvre s’aggrave chez Matra comme ailleurs au Canada, alors que les baby-boomers prennent leur retraite, ce qui entraîne une vive concurrence pour attirer le personnel. C’est un grave problème qui prend de l’ampleur partout au pays, selon une récente étude de BDC intitulée Le manque de main-d’oeuvre au Canada et comment les entreprises peuvent y répondre. Le Québec rural est l’une des régions les plus durement touchées.

Nicholas n’a pas l’habitude de connaître des ralentissements chez Matra, qui fabrique des composantes de portes et fenêtres ainsi que des revêtements et des moulures en pin. Jean-François et lui ont fondé l’entreprise en 2000 dans le village de Saint-Martin, avec une usine de 500 mètres carrés (5 000 pieds carrés) et une équipe de seulement trois personnes. (Nicholas s’occupe de la production et de l’administration, tandis que Jean-François gère les ventes et l’approvisionnement en bois.)

L’entreprise a connu un essor rapide grâce à l’effervescence du marché immobilier et aux taux de change favorables, qui ont aidé à accroître les ventes aux États-Unis. Un investissement fortuit dans l’automatisation en 2006 a en outre permis à Matra de prospérer pendant la dernière récession alors que ses entreprises concurrentes peinaient à survivre.

Un incendie dévastateur a détruit leur usine en 2010, mais les frères Drouin ont affronté ce coup dur en construisant une nouvelle installation ultra-efficace à la fine pointe de la technologie. Depuis, les revenus de l’entreprise ont grimpé de 20 % à 25 % par année.

Matra emploie aujourd’hui 240 personnes et compte trois usines totalisant une superficie de 18 000 mètres carrés (200 000 pieds carrés).

Une approche novatrice de la pénurie de main-d’œuvre

Nicholas a adopté la même approche novatrice pour composer avec la pénurie de main-d’œuvre de l’entreprise. Matra a activement appliqué une stratégie à plusieurs volets consistant à embaucher à l’étranger, à fidéliser le personnel et à accroître l’efficacité opérationnelle.

Une des premières mesures que l’entreprise a adoptées a été d’embaucher un directeur des ressources humaines pour combattre la pénurie de main-d’œuvre à temps plein.

Le nouveau directeur des RH a étendu les activités de recrutement au-delà des frontières du Canada en planifiant notamment un voyage aux Philippines pour y recruter du nouveau personnel. Environ 5 % des membres du personnel de Matra sont maintenant des personnes immigrantes récemment arrivées au pays.

Matra fait aussi beaucoup d’efforts pour fidéliser son personnel. Elle a mis en place un système de récompense et de reconnaissance du rendement, du faible taux d’absentéisme et de l’innovation. Des points de récompense peuvent être échangés contre des cadeaux.

Matra s’efforce également de rendre le milieu de travail plus accueillant. Nicholas a encouragé les membres du personnel à créer un club social qui organise des dîners d’équipe, des tirages et des sorties à la cabane à sucre et à des événements sportifs payés par l’entreprise.

L’entreprise favorise l’engagement du personnel

«Nous voulons greffer des activités amusantes au milieu de travail, souligne Nicholas. Cela contribue à rapprocher les membres du personnel et à accroître leur engagement envers l’entreprise.»

Matra cherche à accommoder les membres du personnel qui ont des enfants en offrant des horaires de travail flexibles. Elle s’est aussi efforcée de faire régner le respect et la politesse parmi les membres du personnel et les superviseures et superviseurs.

«Il s’agit de gestes simples, comme dire “bonjour” et “merci”, et d’écouter le personnel quand il a quelque chose à dire. Celui-ci veut être respecté et entends», explique l’entrepreneur.

La formation est une autre priorité mise de l’avant. Le nouveau directeur des RH a créé un profil de compétences pour chaque poste et mis en place un processus d’évaluation des membres du personnel afin de cerner les lacunes en matière de compétences. L’entreprise oriente ses activités de formation de façon à corriger ces lacunes.

Pour renforcer le processus, Nicholas a constitué un groupe de travailleuses et travailleurs d’expérience pour offrir de la formation et du mentorat aux des autres membres du personnel. «Cela rapproche les superviseures ou superviseurs et les membres du personnel et élimine l’incertitude dans l’usine, ce qui contribue à fidéliser les membres du personnel.»

Des projets d’automatisation en cours

Enfin, Matra a également mis l’accent sur les gains d’efficacité pour être en mesure d’en faire plus avec le même nombre de personnes. Quatre projets d’automatisation sont en cours pour investir dans de l’équipement permettant de réaliser des économies de main-d’œuvre.

Les projets comprennent des systèmes de peinture, de tri et d’empilage automatisés, ainsi que des investissements dans des machines à la fine pointe de la technologie pour augmenter l’automatisation dans une usine de granulés de bois qui a été reconstruite à la suite d’un incendie en 2016.

Nicholas prévoit que ces investissements libéreront 19 postes. Le personnel ainsi libéré pourra travailler sur les commandes que Matra doit refuser à l’heure actuelle.

«Nous mettons tout en œuvre pour nous adapter aux nouvelles réalités du marché du travail, indique Nicholas. Nous n’avons pas le choix, si nous voulons que l’entreprise demeure concurrentielle et continue de croître.»