Comment redresser les finances d’une entreprise en difficulté

1. Assurez la survie immédiate de l’entreprise

«Un des grands défis pour les propriétaires d’entreprise en situation financière précaire est de prendre des décisions aussi difficiles, souvent pour la première fois, explique René C. Leduc. Pourtant, cette situation peut s’avérer une occasion de mettre en place des mesures qui auraient dû être prises bien avant, mais qui ne semblaient pas urgentes. Chose certaine, le statu quo n’est pas une option et vous ne devez pas rester dans le déni.»

La première chose à faire pour redresser la situation financière d’une entreprise est d’assurer sa survie immédiate. Il s’agit de garantir que les fonds nécessaires pour poursuivre les opérations à court terme seront disponibles.

Pour ce faire, vous devez d’abord produire des prévisions financières pour déterminer vos besoins en liquidités à court et à long terme. Ces prévisions vous permettront d’amorcer des discussions avec vos institutions prêteuses et autres partenaires d’affaires afin de négocier des congés de paiement, un nouveau financement ou des injections de capitaux propres.

Dans le contexte de crise qui sévit actuellement, il est également recommandé de tirer profit au maximum des programmes d’aide offerts par les gouvernements. Christian Bourque souligne l’importance des subventions salariales pour les entreprises qui ont été touchées par la pandémie de COVID-19.

«L’efficacité opérationnelle est une approche qui va sauver une entreprise à moyen terme, explique-t-il. À court terme, il faut faire des interventions au bilan, obtenir des subventions ou des congés de remboursement de capital, et réduire les coûts pour maximiser les liquidités et s’assurer de pouvoir faire des changements à l’intérieur de l’entreprise.»

2. Revoyez votre structure de coûts

Il faut ensuite revoir la structure de coûts de l’entreprise en fonction des prévisions de ventes.

C’est le moment d’examiner vos coûts fixes et indirects, tels que les dépenses en marketing, en administration et même certaines activités de recherche et de développement, qui ont tendance à augmenter année après année. Ces coûts étaient peut-être justifiables quand les choses allaient bien et que l’entreprise affichait un certain niveau d’activité, mais ils auraient intérêt à être revus pour mieux refléter la situation actuelle de l’entreprise et les nouvelles orientations stratégiques.

«Ces dépenses sont utiles, mais c’est le moment de se demander s’il en faut autant, explique Christian Bourque. Il faut faire ces coupures de manière stratégique afin de se positionner pour un rebond par la suite.»

Il est également important de passer en revue les coûts de production pour s’assurer qu’ils sont compétitifs. Certains, comme l’achat de matières premières, seront dépendants du niveau de ventes de l’entreprise, tandis que d’autres, tels la main-d’œuvre, tendront à être semi-variables.

Christian Bourque mentionne par ailleurs que plusieurs leaders d’entreprise n’ont pas une très bonne compréhension de leurs coûts, ce qui peut créer des problèmes quand l’entreprise éprouve des difficultés.

«Quand les affaires vont bien, tu ne regardes pas les coûts; c’est dans la nature humaine, on regarde seulement cela en situation de crise», dit-il.

3. Faites un diagnostic financier et opérationnel

La prochaine étape consiste à examiner la santé financière et opérationnelle de l’organisation.

Il s’agit alors d’effectuer un examen en profondeur des résultats de l’entreprise pour comprendre les tendances qui s’en dégagent. Est-ce que les marges diminuent avec le temps? Si oui, pourquoi? Avez-vous fait preuve d’une trop grande agressivité en matière de prix? L’approvisionnement a-t-il été mal géré? Y a-t-il eu un problème dans une usine ou un magasin?

Les problèmes qui ont mené aux difficultés ne pourront être résolus que s’ils sont bien identifiés.

Christian Bourque insiste sur l’importance de bien s’entourer à cette étape du processus. «Il est bon de s’asseoir avec une ou un spécialiste ou une équipe de spécialistes. Ces personnes ont une foule d’outils d’analyse qui peuvent aider à bien cibler les solutions», explique-t-il.

«Ce n’est pas tant le prix de la démarche que les capacités et l’expérience des équipes qui sont primordiales. Soutenir une entreprise en difficulté, ça ne s’improvise pas. Ça exige des équipes compétentes qui ont des processus évolués.»

Christian Bourque donne l’exemple d’une entreprise de commerce de détail : «La meilleure manière de réduire l’empreinte immobilière et de diminuer les coûts est de se baser sur les données. Il faut regarder les indicateurs de rendement du secteur. Quel est le coût d’occupation? Le niveau de trafic en magasin? Le montant moyen dépensé par cliente ou client? Les ventes par pied carré? Cette analyse va permettre d’établir quels magasins sont les plus ou les moins performants. Ce n’est pas tout le monde qui a une capacité d’analyse pour dégager les tendances.»

Il est également important d’être réaliste dans l’établissement d’objectifs. «La réduction des coûts, c’est facile, mais l’amélioration des ventes est loin de l’être. Il est difficile de renverser une diminution des ventes, de sortir d’une tendance», dit Christian Bourque.

Ces démarches devraient vous permettre d’identifier les actions nécessaires pour remettre votre entreprise sur la bonne voie.

Que faire en cas d’insolvabilité?

Se retrouver face à un défaut de paiement ou à un manque de liquidités est l’une des expériences les plus difficiles que puissent vivre les propriétaires d’entreprise. Lorsqu’une entreprise est incapable de régler ses factures et autres charges, ou lorsque la valeur de sa dette excède celle de ses actifs, on parle alors d’insolvabilité.

Au Canada, les procédures d’insolvabilité sont principalement régies par la Loi sur la faillite et l’insolvabilité (LFI) et pour les réorganisations plus importantes, la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC) .

En plus de prévoir un règlement des dettes dont la radiation partielle ou totale va créer de l’équité, ces deux lois permettent aussi aux entreprises de procéder à une restructuration de leur capital pour permettre l’entrée au capital de nouveaux investissements.

Pour la très grande majorité des entreprises, une restructuration se fera sous l’auspice de la LFI. Dans cette démarche très codifiée, la société insolvable peut soumettre une proposition à ses créancières et créanciers pour se réorganiser.

«Je ne connais aucun propriétaire d’entreprise qui éprouve du plaisir ou de la fierté à faire ça, explique Christian Bourque. Mais ces lois-là existent. Elles peuvent permettre d’accélérer le rebond après une crise. Un bon exemple est le constructeur automobile GM qui est devenu très profitable après une restructuration, Air Canada aussi.»

«Il faut le voir comme une opportunité. Il faut s’assurer de bien l’exécuter de manière rapide et efficace, indique Christian Bourque. Ce qui fait le plus mal, c’est quand ça dure trop longtemps; ça insécurise le personnel ainsi que les fournisseuses et fournisseurs, et la clientèle se demande si elle pourra s’approvisionner chez vous.»

Bien que plusieurs propriétaires d’entreprise perdent le contrôle de leur entreprise suite à une insolvabilité, une partie demeure aux commandes en travaillant avec ses partenaires d’affaires.

«Il faut que les personnes qui entourent l’entreprise soient dans le coup – le personnel, les fournisseuses et fournisseurs et les spécialistes de la gestion des finances. Le plus important, c’est souvent la qualité des relations avec les parties prenantes», affirme Christian Bourque.

«L’ensemble des propriétaires d’entreprise que nous avons aidés chez BDC à passer à travers des moments difficiles nous ont témoigné avoir beaucoup appris et avoir réussi à améliorer leurs compétences entrepreneuriales», conclut René C. Leduc.