Vaincre la résistance à votre projet technologique

Dans leur livre intitulé The Heart of Change, les chercheurs John P. Kotter et Dan S. Cohen écrivent qu’une entreprise doit obtenir un taux d’adhésion de 75 % des gestionnaires pour qu’un changement soit mis en œuvre avec succès.

En d’autres mots, il est important de créer un sentiment d’urgence quant à la nécessité d’un changement, car cela peut vous aider à susciter la motivation à aller de l’avant.

Cela ne se fait pas simplement en présentant des chiffres de vente décevants ou en parlant de concurrence accrue. Discutez ouvertement et de façon convaincante de ce qui se passe sur le marché. Si on commence à parler du changement que vous proposez, l’urgence pourra s’établir et s’imposer d’elle-même.

Communiquez fréquemment avec le personnel et invitez-le à participer

L’élément humain doit avoir une place importante dans votre planification. Vous ne pouvez pas annoncer du jour au lendemain: «Jusqu’ici, vous avez fait les choses selon la méthode ABC. Désormais, vous les ferez selon la méthode XYZ». Les gestionnaires ont tendance à sous estimer à quel point ce genre de changement peut être perturbateur.

Vous devriez commencer à préparer votre personnel à un changement important des mois à l’avance et non au moment où il se produit.

Dès le début du processus, parlez aux membres de votre personnel des nouvelles technologies que vous comptez adopter. Cela les incitera à réfléchir, à poser des questions et même à entrevoir comment elles et ils utiliseront ces nouveaux outils.

Vous pouvez utiliser les outils de communication suivants pour faciliter le changement:

• Prévoyez des bulletins d’information, des séances de discussion et des comptes rendus par courriel fréquents pour vous assurer que le personnel est bien informé et pour éviter que la «machine à rumeurs» s’emballe.
• Créez un comité qui facilitera l’adaptation des membres du personnel à la nouvelle technologie; celui-ci devrait compter des personnes qui adhèrent au plan et des personnes qui ont des réticences.

Fournissez une formation de qualité

Veillez à ce que la formation soit complète et à ce qu’elle ne soit pas trop théorique.

Une formation approfondie incitera les membres du personnel clés à s’impliquer dans la sélection et la mise en œuvre des systèmes. N’oubliez pas que beaucoup d’employées et employés s’y connaissent peu en technologie et qu’elles et ils peuvent être intimidés par celle-ci, mais expliquez-leur pourquoi elle est nécessaire.

• Recueillez leurs opinions sur les besoins et impliquez les membres du personnel dans les entrevues avec les entreprises fournisseuses et les démonstrations de systèmes.
• Donnez la formation technologique nécessaire au personnel.
• Assurez-vous que le personnel est capable d’utiliser les nouvelles techniques de vente et de marketing numériques.
• Réorganisez le travail pour y intégrer les nouvelles procédures.
• Obtenez des services-conseils en TI pour vous aider à initier votre personnel aux nouvelles technologies.

Expliquez aux gens ce qu’ils en retireront

Quand les membres de l’équipe ne comprennent pas les conséquences que pourrait avoir le statu quo, elles et ils sont moins enclins à accepter un changement.

• Parlez de l’incidence positive que la nouvelle technologie aura sur le personnel.
• Ne passez pas pour autant sous silence le fait qu’elle pourrait provoquer des perturbations dans un premier temps.
• Envisagez d’offrir des primes aux membres du personnel qui adoptent le changement rapidement et du soutien additionnel à celles et ceux qui ont plus de mal à s’adapter.

Obtenez l’adhésion des gestionnaires

La mise en œuvre d’une technologie commence par l’engagement sans réserve de la gestionnaire principale ou du gestionnaire principal. S’il s’agit de vous, sachez clairement pourquoi elle est nécessaire et bénéfique.

• Obtenez le soutien de vos gestionnaires. L’adoption de nouvelles technologies peut, à bien des égards, créer des dissensions entre les différents services.
• Veillez à ce que l’ensemble de vos principaux gestionnaires livrent le même message quand les membres du personnel se tourneront vers elles et eux pour obtenir des réponses à leurs questions.

Bloquez les «portes de sortie», mais prévoyez des incitatifs

Il y aura toujours des ratés et des problèmes, mais il n’y aura pas de retour aux anciennes méthodes.

Mettez en place une structure pour le changement et soyez constamment à l’affût des obstacles à sa mise en œuvre. L’élimination des obstacles peut permettre aux intervenantes et intervenants clés d’exécuter votre vision et vous aider à aller de l’avant.

• Assurez-vous que votre structure organisationnelle, vos descriptions de poste et vos systèmes d’évaluation du rendement et de rémunération sont en phase avec votre vision.
• Les demandes d’exception et de «contournement» devront faire l’objet d’un veto.

Jivi Cheema souligne que les premiers succès peuvent contribuer à motiver vos équipes dès le début du processus. «Vous devrez chercher à obtenir des “gains rapides” que votre personnel pourra voir, dit-elle. Autrement, les critiques et les esprits négatifs pourraient freiner vos progrès.»

«Créez un sentiment d’urgence, recrutez des leaders du changement efficaces, élaborez une vision et communiquez-la efficacement, éliminez les obstacles, obtenez des gains rapides et poursuivez sur votre lancée. Si vous faites cela, vous contribuerez à intégrer le changement dans votre culture organisationnelle et pourrez alors crier victoire.»