Comment transformer votre culture d’entreprise

Nous aimerions vous parler de l’ADN d’une culture d’amélioration continue et de ce que les leaders et les gestionnaires doivent apprendre et faire pour instaurer un changement de culture.

L’amélioration continue peut être un accélérateur de votre stratégie concurrentielle, et elle constitue souvent l’élément clé de la mise en œuvre réussie d’une stratégie. Elle repose essentiellement sur une philosophie axée sur les personnes, qui met constamment la voix du client de l’avant (la clientèle est placée au cœur de l’entreprise). Voilà pourquoi de nombreuses organisations intègrent l’amélioration continue à leur culture, de telle sorte qu’elle devient une facette normale de leur façon de faire.

Les organisations qui ont effectué ce changement de culture en ont retiré des avantages. Selon McKinsey & Company, un cabinet de services-conseils, ces organisations:

• attirent et retiennent la main-d’œuvre plus facilement;
• innovent davantage;
• sont plus agiles;
• améliorent considérablement la satisfaction de la clientèle.

Autrement dit, instaurer une culture d’amélioration continue n’est pas une fin en soi; ce n’est qu’un moyen de réaliser un objectif plus ambitieux: devenir les meilleurs aux yeux de notre clientèle.

Quel est l’ADN d’une culture d’amélioration continue?

Les entreprises qui ont mis en œuvre une culture d’amélioration continue partagent généralement les convictions suivantes.

• La clientèle avant tout; toutes les activités nécessitant une ressource doivent répondre aux besoins de la clientèle (les activités doivent toutes apporter une valeur ajoutée).
• Ce sont les processus qui échouent, et non les personnes.
• De meilleurs processus entraîneront de meilleurs résultats.

Les leaders et les gestionnaires de ces entreprises adoptent les pratiques qui suivent.

• S’appuyer sur des faits, et mesurer les résultats et les processus – chaque membre du personnel doit avoir au moins un indicateur de rendement clé (IRC)!
• Encourager l’expérimentation pour apprendre à améliorer les processus.
• Communiquer les leçons apprises.
• Éliminer les vases clos; ils constituent rarement une source de valeur pour les clientes et clients!
• Faire de l’observation sur le terrain; chercher à comprendre en demandant «pourquoi», et faire preuve de respect.
• Éviter de juger les échecs; en tirer des leçons pour s’améliorer.
• Souligner les progrès et les améliorations hebdomadaires, mensuels et annuels mesurables.
• Agir avec intégrité; partager la richesse et les profits chaque mois avec toute l’équipe! (Par exemple, certaines entreprises distribuent un pourcentage de leur bénéfice net aux membres de leur personnel, et les propriétaires conservent le reste tout en continuant à détenir l’entreprise à 100 %.)
• Offrir de la formation polyvalente et des incitatifs aux membres du personnel qui ne travaillent pas auprès de la clientèle (cheffe ou chef de la direction financière, directrice ou directeur de la production, etc.) pour qu’elles et ils puissent servir les clientes et clients à l’occasion et comprendre leurs problèmes; par conséquent, avoir des ambassadrices et ambassadeurs de la clientèle à l’interne.
• Donner à tout le monde la possibilité de générer des billets de non-conformité (suggestions d’amélioration pour la ou le responsable du processus) et attribuer aux cheffes et chefs de service la responsabilité de résoudre les problèmes.

Pour commencer, les propriétaires d’entreprise peuvent utiliser:

• des outils visuels qui indiquent les sources de gaspillage ou le non-respect de processus établis.
• des technologies éprouvées pour les tâches qui ne sont pas bien réalisées par les êtres humains, ou pour lesquelles elles et ils sont surqualifiés.

Ensemble, tous ces éléments créent un environnement où les membres du personnel ont des défis à relever tout en disposant des ressources pour y parvenir.

Comment créer une culture d’amélioration continue?

Étape 1 – Évaluez votre situation actuelle

Votre culture est la somme de vos habitudes de travail et des différentes dynamiques de votre organisation. Celles-ci reposent sur de profondes convictions et des mécanismes mis au point au fil du temps pour résoudre les problèmes et corriger les erreurs.

La culture est tellement enracinée dans notre façon de faire que, bien souvent, seules les personnes de l’extérieur qui prennent le temps d’observer la situation peuvent la discerner. (Un bon exemple de personne de l’extérieur serait une nouvelle cheffe ou un nouveau chef de la direction.)

Cette analyse peut paraître intrusive, mais elle est essentielle pour assurer la véritable transformation d’une culture, et elle jouera un rôle clé dans la mise en œuvre de votre stratégie d’affaires. Comme l’a bien résumé Peter Drucker: «La culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie.»

Dans certaines situations, la culture peut devenir le moteur de la stratégie, et même conduire à une stratégie axée sur les capacités.

Dans tous les cas, ne sous-estimez jamais l’inertie de votre culture. Au départ, vous ferez face à un écart entre votre façon de faire actuelle et celle que vous visez. Vous n’aurez qu’à l’ajouter à votre liste de choses à faire pour votre stratégie!

Étape 2 – Assurez la transition au moyen d’une série d’expérimentations

Pour changer une culture, le chemin emprunté est aussi important que la destination visée. Laissez-nous vous expliquer.

Votre organisation explore des terres inconnues. Vous êtes en train de changer:

1. l’orientation de votre entreprise (votre stratégie)
2. votre façon de faire (votre culture)

Cette transition rencontrera inévitablement une certaine résistance au sein de votre entreprise. C’est à cette étape que les comportements de leadership mentionnés plus haut deviennent utiles pour faciliter les différentes phases de la transition.

En maintenant toujours le cap, vous devez susciter des expériences calculées et, avec votre équipe de direction, évaluer les leçons apprises.

Avoir un plan (ou une feuille de route, comme les consultantes et consultants aiment l’appeler) pourrait laisser croire que le chemin est déjà tracé, ou que tout changement produira des résultats prévisibles. Cependant, chaque expérience doit être clairement définie et mise en œuvre par une équipe multidisciplinaire qui dispose du soutien nécessaire.

Au fil de sa progression, votre organisation connaîtra des réussites et des échecs, et certains de ses secteurs devront être solides et stables pour soutenir l’expérimentation.

Les leaders doivent tirer parti de toutes les occasions pour pouvoir expliquer pourquoi un changement est nécessaire dans la façon de faire de l’entreprise, et préciser la forme et la fonction des changements apportés à votre stratégie. Un message cohérent et articulé donnera une idée claire des objectifs, tout en ralliant et en rassurant les troupes. N’oubliez pas que les idées fausses et l’influence extérieure constitueront des sources de divergences au quotidien.